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，但在第3季經濟成長率不佳及企業法說釋出保守訊息，

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，指數一路走低，

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，不但跌破8400點關卡，

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，也測試月線約8384點支撐。
    　加權股價指數終場下跌61.88點、跌幅0.73%、收在8388.18點、成交值新台幣775.43億元。
    　高價股F-TPK跳空跌停重挫多頭軍心，

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，拖累光電族群群創、彩晶、友達走跌，

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，近期相對強勢的生技股今天也中箭落馬，

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，智擎亮燈跌停，跌停價246元，台微體、醣聯等新藥股一片慘綠。
    　分析師表示，雖然外資在期貨、現貨同步做多，台指期未平倉多單更超過萬口水準，但電子股法說會釋出對第4季景氣保守訊息，F-TPK更恐出現單季虧損，讓電子股信心鬆動，資金匯集的生技股也出現較大幅度的拉回。
    　不過，台指期今天整場表現相對強勢，數度翻成正價差，顯示多頭仍有點火企圖，後續電子股及金融股法說，將是牽動盤勢的重點所在。
    　日盛投顧表示，近期除了台幣盤中常見到升值外，也見到先前略微觀望的外資又重新投入股市，買盤形成台股下方支撐，目前均線多頭排列，後市仍有機會向上走高，可惜量能未能持續性有效增溫，盤面主流股也一再陣前換將，恐壓縮上方空間，預期近期指數應不會脫離月線至8500點附近的區間震盪。1021101
    ，

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，每當這個時刻各地都會張燈結綵的迎接聖誕節，

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，身為彰化縣重要交通樞紐的員林火車站今年特別不一樣，

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，今年員林火車站的裝飾，

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，除了室外的大聖誕樹外，

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，在室內也有一株由輪胎大廠建大(2106)與員林火車站合作打造的以環保為主題的輪胎聖誕樹，

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，讓旅客一進入員林火車站，

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，便能感受到環繞四周的聖誕節氣氛。建大表示，

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，今年特地與員林火車站合作，

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，打造一株以『環保』為主題的聖誕樹放置員林火車站裝飾，基於響應政府的環保政策，聖誕樹的主材料系以建大內部的廢輪胎回收再利用，輪胎外層塗上相應聖誕節與建大企業形象的顏色，並於頂端置上了KENDA LOGO圓形商標燈，周圍再用聖誕裝飾點綴而成。建大指出，基於一直以來所堅持的『綠色生產、安全健康、永續經營』的企業理念，再加上現在政府倡導環保政策，因此才會以『環保』主題，以廢輪胎回收再利用打造一株輪胎聖誕樹，希望表達出建大公司一直以來追求環保的企業精神。建大進一步指出，身為員林市的在地企業，建大立基於此，成長、茁壯於這塊土地，而且大部分的同仁也都是在地人，在建大成長的同時也未曾遺忘了這塊土地，基於對這塊土地的關懷、認同，建大從來不遺餘力的回饋鄉鄰，因此，這次聖誕節建大與員林火車站合作，希望能為員林火車站豐富聖誕節的色彩，讓來往的旅客都能感受員林火車站的聖誕氣氛。(時報資訊)，

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，過去際遇猶如天子與庶民，

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，如今，

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，隨著快艇昨以109比95輕取湖人後，

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，首次寫下單季橫掃紫金部隊、登上西區太平洋組龍頭兩項隊史新猷。
    　湖人成軍於1947年，

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，1960年搬遷到洛杉磯，

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，打季後賽的經驗不勝枚數，

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，甚至移籍洛城之後已奪取12次總冠軍。
    　相較之下，

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，快艇1970年組隊，1984年落腳洛杉磯，38年隊史只打過8次季後賽，其中4次在洛城，不曾拿過例行賽分區冠軍，季後賽也最多止步於第二輪。
    　兩隊在1999年開始共用史戴波中心為主場。10多年來，由於快艇戰績欠佳，湖人則眾星雲集，即便是快艇在主場迎戰湖人，湖人的球迷總是佔了大半數。
    　2009年選秀狀元葛瑞芬加盟快艇，2012年CP3保羅帶槍投靠，天秤終於逐漸回到中央。本季湖人組成新F4失敗，一路走來跌跌撞撞，昨役吞敗後，西區老八位置也拱手讓給爵士(97比90擊敗勇士，以半場勝差領先湖人)。
    　湖人布萊恩、保羅蓋索、霍華3人合力攻下62分，但快艇保羅、葛瑞芬與克勞佛3人技高一籌豪奪68分，以51勝26敗首度取得太平洋組龍頭寶座。
    　快艇多年來始終被湖人壓得抬不起頭來，直到本季終於一吐悶氣。不過，快艇諸將昨並未大肆慶賀。保羅表示，球隊正朝著對的方向前進，這不過是小小成就，不會就此滿足。
    　湖人已無退路，帶傷攻下25分、7籃板、10助攻的布萊恩強調，接下來5場比賽沒再輸球的本錢。，

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，本季結束將高掛球鞋退休，

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，台裔球星林書豪今天受訪時表示，

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，他絕不會忘了跟布萊恩一起打球的時光。NBA本季的例行賽接近尾聲，

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，目前戰績16勝65敗，

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，在西區墊底的洛杉磯湖人隊確定與季後賽無緣，

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，表明本季結束後將退休的湖人巨星布萊恩（Kobe Bryant），

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，職業生涯也因此正式進入倒數。林書豪今天接受國際媒體採訪時表示，

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，雖然他是屬於「喬丹（Michael Jordan）時代」的人，但許多球迷和新一代的球員都是看著布萊恩打球長大的，自己能在湖人時與布萊恩並肩作戰，是很棒的經驗。林書豪說，他在很多事上向布萊恩請教過，他問過布萊恩很多問題，這讓他絕對不會忘了曾和布萊恩一起打球的時光。布萊恩在NBA20個球季，手握5枚NBA總冠軍戒指，拿下兩次總冠軍賽MVP、1次年度MVP；18次參與明星賽，4次獲得明星賽MVP；11次獲選年度第1隊，9次入選年度防守第1隊；另有兩面奧運金牌在手，生涯戰績輝煌。布萊恩1996-97球季到2014-15球季，平均可攻下25.4分，送出4.8次助攻，抓下5.3個籃板，本季是他生涯最後1季，但他仍可有平均16.9分、3.7籃板、2.8助攻的成績。1050413(中央社)，

實力派男星楊慶煌(中)。(本報系資料照)

台北市議員童仲彥被控毆妻又劈腿辦公室主任邱惠美，

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，過了一個農曆年，

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，討論熱度不僅未退燒，

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，更爆出邱惠美不滿童仲彥公開她與上海前男友親密照，

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，單方面宣布分手。名嘴許聖梅昨（4日）更在節目上驚爆，

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，資深藝人楊慶煌也無辜受到波及。

被爆目睹童仲彥毆妻 楊慶煌急忙否認
許聖梅在《54新觀點》爆料童仲彥毆妻行徑，

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，連資深藝人楊慶煌都看傻眼，

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，透露童仲彥、李秀環去年在東豐街一家鋼琴酒吧出席餐會，

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，楊慶煌基於禮貌邀請李秀環上去唱歌，「偏偏上去又唱了一個情歌，台語的情歌，而且他真的不記得唱什麼，可是才唱完下來（童仲彥）馬上動手，童仲彥當著楊慶煌的面就抓他老婆！」據悉，楊慶煌當場傻眼又感到內疚，自責害李秀環被老公打，事後更連忙向李秀環道歉，表示自己真的不知道會這樣。(中時電子報)

奶茶妹CEO尪「臉盲」惹議 馬雲昔日這話更狂

星期人物》從余安安到張曼玉 爾冬陞的「新不了情」

舒淇「不愛放閃」 突放馮德倫合照有玄機，

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，16日與三立《完全娛樂》主持人納豆、懷秋、MC40出席「完全娛樂」×「AKB48」跨國記者會，

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，宣傳在台招募新成員活動。高橋南看到納豆時，

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，忍不住摸他的招牌爆炸頭，

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，直呼：「好可愛。」還說想跟他交個朋友，

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，惹得台下粉絲忍不住對納豆喊話：「納豆不要把妹！」元老級成員之一的總隊長高橋南表示：「聽說台灣有很多漂亮、可愛的女孩，

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，希望進AKB的女孩是有個性、有特色的女生，

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，上節目都要放得開。」向井地美音第１次出國就獻給台灣，對台灣最大印象就是「有好吃的美食」，也是首次訪台的川本紗矢則對台灣人的熱情與可愛留下深刻印象。，

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，8日舉行通車典禮，

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，花蓮縣長傅崐萁到場祝賀，

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，他表示，

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，歷任鄉長接棒延續地方發展藍圖，

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，讓拓寬工程順利完工，

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，相信民有街拓寬後，

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，能改善尖峰時段擁塞問題，

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，為鄉親提供更便捷安全的交通要道。新城鄉長錢自立表示，

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，民有街拓寬路段全長463公尺、寬度12公尺，該路段是連接七星潭風景區的重要道路，沿線經過大漢技術學院，周邊社區林立，交通尖峰時刻通勤人數眾多，人車爭道險象環生，加上進入七星潭的車潮，造成車流回堵的交通瓶頸，因此有拓寬的必要性。錢自立說，這次拓寬工程新設排水溝、鋪設再生瀝青混凝土及仿石面溝蓋板，台電也配合當地住戶施行電桿地下化，完工一併解決大漢技術學院及周邊住戶排水不良等問題。傅崐萁說，新城鄉財政拮据，但過去幾年來，新城鄉積極改善地方工程，帶給鄉親更多福祉，在物質缺乏的困境下開源節流、引進外資，讓新城鄉整體發展更加繁榮。他指出，新城鄉的交通建設逐漸完備，公益團體嘉邑行善團功不可沒，陸續協助完成仁本橋、仁睦橋改建工程，接著要鋪設的「佳林五號橋」，經費不足的部分縣府會全力支持，以提升地方的交通品質。，

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，希望變天的民意雖較以往濃厚，

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，但許多選民仍擔心，

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，前副總理安華領導的反對陣營欠缺執政經驗，

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，若首度取得政權，

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，馬國恐無法持續保有經濟成長及政治穩定。
    　馬國自一九五七年獨立以來，

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，一直由「全國巫人統一機構」（巫統）主導的「國民陣線」執政，

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，但在二○○八年大選中，

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，國陣首度丟失國會下議院三分之二的多數優勢。
    　今年下院大選堪稱馬國獨立以來，選情最緊繃、也是國陣數十年來最可能丟掉政權的一次。民調顯示，總理納吉布領導的執政聯盟國陣，與安華領導的反對陣營「人民聯盟」，支持度不相上下。
    　馬國一千三百萬選民面對的難題是：要持續支持一個被指控貪腐，但執政有方，有效提升經濟成長和政治穩定的老牌執政聯盟？或將政權交給一個充滿活力和願景，但欠缺經驗的新興反對黨？
    　由於選情膠著，占選民總數四分之一的首次投票族動向，將具關鍵性角色。民調顯示，馬國年輕選民多傾向支持反對陣營。
    　這次大選，納吉布領導的執政聯盟，除主打「經濟牌」，在政府控制的主流媒體，強力宣傳低米價、低油價和衛生飲水，以及各種政府津貼等政績外，也猛打「恐懼牌」，威脅反對陣營若勝選，其三大黨之一的「回教黨」，恐要求頒布回教刑事法（hudud），藉以嚇跑非穆斯林選民。
    　安華領導的人民聯盟則主要訴求人民不滿和反貪腐，承諾如果勝選，將打造更清廉、更透明、更尊重人權的政府。此外，安華也呼籲放寬數十年來「馬來人優先」政策。
    　五十九歲的納吉布二○○九年接替巴達威出任總理，這次是他上台後首次面對大選考驗，倘若落敗，不僅國會最大黨巫統黨主席寶座不保，政治生命也可能告終。
    　而對六十五歲的安華來說，這可能是他最後一次尋求東山再起的機會。萬一落敗，他在二○○八年合縱連橫、奔走創立的人民聯盟，可能就此裂解。人民聯盟主要由安華的「人民公正黨」、回教黨和華裔的民主行動黨組成。
    　安華在一九九○年代曾任副總理，因與總理馬哈地鬧翻，被控雞姦等罪名，下獄六年，後來判決罪名不成立。安華稱，上述指控是政治迫害。，

(以下文章取自李開復臉書)作爲一個公司的創始人，

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，如果要做百億美元的超級獨角獸，

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，要做三件事：1、引領公司文化戰略；2、找符合這個文化的人；3、創始人自身要變得強大。這三件事不可以授權給團隊做，

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，是作爲創始人自己必須要做的三件事。本文爲前不久我在“羣英會”第二期內部培訓中的演講，

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，羣英會報道組根據現場錄音整理，

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，以下爲全文。——————————————————————-去年我們去了一趟硅谷(按編：矽谷／下同)，

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，去了10天，

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，拜見了30位大佬。今天我可以用40分鐘，

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，把裏面最精華的東西提煉分享給你們，我們可以講什麼公司在做什麼產品，見了誰，但在座的創業者要想想最需要的是什麼？我想肯定還是想聽我們學到了什麼。我們走的這10天裏，有6天在兄弟會，4天在創新工場，拜見了30位大佬。我們學到了什麼？在硅谷我們見了Google的資深副總裁Jonathan Rosenberg，他做了一個非常有智慧的分享。在這個分享中我捕捉到幾個片段，但其中我認爲最重要的是：我們都知道怎樣做獨角獸，但怎樣做一個百億元的獨角獸？作爲一個公司的創始人，如果你要做百億美元的超級獨角獸，你要做三件事情：1、引領公司文化戰略；2、找符合這個文化的人；3、自己作爲創始人要變得更強大。這三件事不可以授權給團隊做，是作爲創始人你自己必須要做的三件事情。【一、引領公司文化戰略】公司三大支柱第一大支柱：文化我們去硅谷看了很多偉大的公司，包括Google、Tesla（設計並生產高檔電動車）、Apple等，回來之後我們讓CEO們寫總結，讓他們談一下“讓你最震撼的公司是哪一個”，沒想到，答案最多的竟是Airbnb（專業旅行房屋租賃）。坦誠說，當時我覺得Airbnb還是不要去了，因爲我們的行程太滿，我覺得Airbnb只是在正確的時候做了一個網站，沒有什麼好學的，而且成品也就一個網站，比較一般，可以不去。但機緣巧合之下沒有砍掉這個行程，Airbnb成了大家學習體會最多的一家公司。我們對Apple、Tesla都很追捧，也瞭解一些，但爲什麼偏偏是我們不太瞭解的Airbnb最讓我們震撼？因爲Airbnb的文化。1、Airbnb的文化：好客的主人Airbnb公司最重要的一句話就是：Be a host，意即做一個好客的主人。這是公司的所有精髓。我們可能聽過很多公司文化、口號、公司的八大字精神等，我們所熟悉的龐大公司、通常傳統公司裏的經常有這些，但Airbnb這句話最令我們震撼的是：每一個人心中所想到任何一句話，做的每一件事、每一個產品、每一個細節都要做到極致。在Airbnb參觀時，我們發現公司會議室都專修成了房東真實房子的模樣，這就讓員工每一秒鐘都能記得——我們要把一個房子打造得非常有特色，旅行者無論走到哪裏，Airbnb都能給他們一種最大程度的歸屬感。舉幾個例子。參觀別的公司時，給我們配一個講解員就已經很客氣了，但Airbnb派了4個，因爲Airbnb覺得如果派1個人，40個人可能聽不清楚，於是就找了4個公司的員工，放下他們的工作，專門幫我們做講解。他們真的在乎每一個用戶的體驗。每年有非常多人蔘觀Airbnb，每個人都達到了賓至如歸的感覺。Airbnb做的每一個產品的每個細節，都在傳遞一種資訊：我要讓每一個房客都很開心，讓房客給我正面的評語、反饋。當年Airbnb的創始人把自己房子賣了，去住別人的房子，再去裝飾房子，他們第一個房子就是創始人自己裝飾的。你可能會說“Be a host”有什麼了不起？這個很虛，這個是文化嗎？打造好的產品，增加用戶量才是重要的啊，但實際上是否如此？Airbnb的真正特色你真正瞭解麼？當你住Airbnb時，每天早上醒來打開每一扇窗子，它給你帶來的景色都不一樣。每一個房東給你做的早餐送上桌都是熱騰騰，而且口味還不一樣，是費了心要做一個好的host。其實Airbnb的成功在於把文化成功地傳遞給了每一個員工，每一個房東，讓每一個房客都感覺到賓至如歸。我們回來之後，看到幾個CEO的留言：有一位CEO說：“任何參觀過Airbnb的人，估計都不會再有和他們直接競爭的念頭了，因爲在精神上已經被它徹底擊潰。”第二個說：“其實情懷才是真正驅動共享經濟、自我管理的法寶”。第三個說：“看似務虛的文化，竟然成了公司的核心競爭力，且反應在了員工、服務、產品上，讓更多房東、租客同樣享受到這種文化，並參與其中。”Airbnb公司成爲百億美元的公司，是有它的道理的。它在文化方面做到極致，而且難以複製。2、蘋果的文化：消失的飛碟Airbnb的文化是一個樣子，其它的呢？我們到了蘋果也受到了非常隆重的歡迎，蘋果的Phil Schiller親自帶了四個VP來歡迎我們，並且給了我們各種建議。我們35個創業者，每位都有1分鐘機會提問，聽起來很好了吧？但當我們的車門打開，來歡迎我們的卻是個蘋果警衛。雖然有5位高管坐在房間裏，但誰來迎接我們？是一個警衛，隨時看着我有沒有偷聽、偷看，所以這是一個非常封閉的文化，是一個封閉隱祕的飛碟。進去之後發現，除了兩張Steve Jobs的照片，就算想拍照也沒有東西可以拍的，這就是蘋果的文化。我們也問了很多硅谷人，這麼多公司，蘋果到底有什麼不一樣？他說：蘋果一進入就消失了，就進入飛碟了，他們什麼話都不能講。有一位叫張磊的CEO和蘋果的人聊了聊，最後他給張磊的產品提出很多好的建議，但當張磊不斷地在探聽FaceTime（蘋果公司iOS和Mac OS X內置的一款視頻通話軟件）跟我們產品有什麼差別時，他們還是滴水不漏，絕對不透露任何東西。所以進入蘋果就是上了飛碟，進入了外星，這是它的文化。3、Tesla的文化：科技願景美國夢到了Tesla的感覺是什麼？當時有一個講解員，進入就嚴禁拍照，他是一個打滿雞血，充滿熱情的講解員。我們40人坐上車，就像到了迪斯尼或者環球影城：只看到一個鋼鐵人，青筋暴露地跟你講，我們公司多麼了不起，做一個近400噸的機器，別人搬不過來，我們搬得過來。把一片鐵用0.1秒鐘壓成平面，每個Tesla的整個組合就是一片鐵做的，全世界沒有人能做到。Tesla整個工廠全是機器人，只有少數幾個人是碼農，他們在做協調的工作。這些機器和少數的人和諧在一起，進入了科幻未來的世界。Tesla的文化是什麼？科技願景。一個科技願景等於美國夢的真實寫照，這是我第一次覺得Tesla特別震撼。在企業文化方面，我們到底在硅谷上學到了什麼？我們都認爲所謂的硅谷文化是一個文化，認爲硅谷文化就是一個開放、科技、產品的文化，其實不是的。在硅谷有1000個不同的偉大公司，每個公司的文化都不一樣，它之所以成功或不成功，在於它有沒有獨特的文化，有沒有震撼員工的新文化，有沒有具備情懷的文化，每一個公司都用它獨特的文化引領着公司走向卓越。文化是什麼？文化這個詞不是特別精確。作爲一個創始人，我在公司創造的文化、環境、願景是什麼？每一個偉大公司都有一個偉大的願景，但不是因爲這個願景而偉大，而是因爲每一個公司員工都深深地相信願景。第二大支柱：使命“幫人們省錢讓他們活得更好”是什麼公司的願景？沃爾瑪。一個好的願景可以激勵人心，可以幫員工做抉擇。當每天上班想到要買便宜貨，就不激勵人心了，要真正很深入地瞭解幫人們省錢是好事，爲什麼幫人們省錢？因爲要讓他們活得更好，這就會讓人覺得我們是一個有情懷，有願景，要改變世界，讓世界變得更好的公司。Airbnb的使命是“讓人天下爲家”；文化是友善、好客，在乎用戶體驗。Google的使命是組織全球的資訊；文化是讓更多聰明人能有自由、民主的方式，找一批精英來做才能夠做得非常高深的技術。第三大支柱：戰略基礎關於戰略基礎來自《How Google Works》，這本書有個很重要的觀點：在創業階段VC不太看你的商業計劃，因爲你寫完計劃，市場可能已經變了，可能你的計劃已經不對了，但你們的做事方式是基於你的文化和使命，看到現在的競爭環境和市場環境，判斷出以後做決定是基於什麼。Google的戰略基礎就是：每一個員工深深相信頂尖技術驅動世界；增長爲王，增長這件事情要比賺錢更重要；拒絕跟隨別的公司。不是說這樣的戰略基礎適合每個公司，但知道戰略基礎是什麼之後，要懂得判斷它是否適合於你的公司。Tesla的使命是讓汽車像自來水一樣。想像一下：如果你是員工，每天上班把汽車做得像自來水一樣，是不是很興奮？使命和文化都要非常清晰地適合公司，它一定是來自於你作爲創始人的內心。公司以後會成爲什麼樣的公司一定是圍繞着創始人的。除非你不想幹，覺得沒有什麼文化，就想賺錢，那就把公司賣掉，然後再讓別人去做。偉大的公司一定有一個強大、偉大的CEO，要有自己的使命文化和戰略基礎，而且要站得非常穩，能非常清晰地把每一個細節傳遞給公司，所以千萬不要認爲它是很虛的東西。什麼是一個正確的文化和使命？公司的靈魂。公司的每一件事情都要基於情懷和價值，讓員工一聽就覺得很棒。願意每天起來以後，被使命所召喚和喚醒，覺得來公司是要改變世界的。但使命和文化也要能真正解決艱難的問題，它們不是很普通的話題，還要足夠清晰和細膩。我見過90%的公司，基本都沒有這樣的使命和文化，看到的更多是謊話、廢話和套話。我們可以檢測一下：過去你曾經工作的任何一個公司，它的使命是什麼？它的口號是什麼？再想你一下Do you believe it？馬上就會有答案，可能大家覺得自己相信，但大部分還是不相信的。大部分公司都把使命和文化當成浪費時間的練習，那就讓員工一起討論一些東西，如你要做一個偉大的公司，一定僱了最棒的員工，最棒的員工是不會被騙的。聰明的員工看得清楚，眼睛是雪亮的。這是一個正面的循環：一個有情懷的公司能找到有情懷的人，他會愛你的公司，幫你做事，跟你站在一條線上。如果只找一大堆僱傭軍，花錢找大家一塊賺錢，一起融資，一起忽悠VC的錢，他們也只會在你忽悠好的時候跟你在一起，忽悠不好的時候就走了。因此，一個偉大的公司一定要有讓人相信的使命和文化。使命和文化不是說有就贏，沒有就輸，而是要真心相信。作爲創始人要真正相信，要活出你的使命和文化，你做的每一件事情大家都在看，如果嘴上說用誠信做文化，但實際上卻在拿回扣；或者創新是文化，但實際上卻在抄襲，這樣沒人會信的。舉個反例，有個公司說它的使命是“用我們的知識、創造力、勤奮，攜手頂尖夥伴，提升用戶滿意度，最大化股東價值”。這個好嗎？這是套話。哪一個公司有這個使命？雷曼兄弟。還有一個公司的使命是“尊重、誠信、溝通、卓越”。這個好嗎？基本是謊話，這個公司是安然，但不是每個公司都在說謊話。作爲創始人，有沒有用心把自己真誠的想法分析給員工，大家都在看着。文化不是口號，不是套話，是代表你的一句話。能不能把這個精神執行出來，能不能找到很美的口號，其實並不重要，甚至公司沒有一個口號也沒關係，但是你要清楚你在做什麼，你的員工要跟隨你怎麼做這件事情，那就足夠了。【二、找符合文化的人】這是我1998年說的一段話：“在工業社會中，一個最好的、最有效率的工人，或許比一個一般的工人能多生產出20%或30%的產品；但是，在資訊社會中，一個最好的軟件研發人員，能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。”現在是資訊時代，一個頂尖的人才超級重要，而且比過去工作時代重要很多倍。我們要有很棒的文化才能招到這種人，要給很大的空間，他們才能夠發揮。這一批人來了才能鞏固你的文化，再吸引同樣一批很棒的人。這次硅谷之行的一位CEO參觀了Airbnb之後，他的感覺是：“如果一個公司沒有吸引人的文化，就不能用文化凝聚；沒有文化的認同，就只能挖到僱傭軍，那麼它能頂住大風大浪嗎？”1、人才到底有多重要？用我們去硅谷的幾個名人做例子。瀏覽器是誰做的？Marc Andreessen，他做了NetScape、Mosaic，創辦了Andreessen Horowitz。與其說創新工場像YC，我們更希望聽到創新工場像Andreessen Horowitz，這樣的人才值多少錢？花多少錢能找到呢？這樣的人才是無價的。再比如，我們在硅谷非常有幸見到Avie Tevanian，他是我當時讀博士時的同學，非常低調的，在網上搜不到他的東西。有人看過《史蒂夫•喬布斯》這部電影嗎？你們回去要看這部片子，不看不能稱爲果粉。這部片子裏Steve jobs被趕走的時候，他說：“等我把Avie挖來，寫好操作系統，蘋果就必須把我買回去了”。蘋果爲什麼把Steve jobs買回去？實際就是因爲這位Avie。這樣的人才值多少錢？一億美金夠嗎？十億美金夠嗎？這樣的人才是無價的。作爲創始人，你必須要了解人才的價值有多大。Google有位名人Jeff Dean，“Larry和Sergey的代碼真不能看，我全重寫了”這句話不是他說的，但他的意思是，Dean來Google之後，把Larry和Sergey寫的代碼全扔掉，雖然Larry是很了不起的創始人、產品人，但代碼寫得實在太爛了。Jeff Dean，大家都認爲他是美國第一程序員，不但是程序員，還是架構師。他爲Google做了什麼貢獻？大家知道MapReduce（一種編程模型，用於大規模資料集的並行運算）、BigTable（Google設計的分佈式資料存儲系統）、Dremel（Google 的“交互式”資料分析系統）、Spanner（谷歌公司研發的、可擴展的、多版本、全球分佈式、同步複製資料庫）嗎？這是Google整個龐大的架構。爲什麼Google的搜索、AlphaGo能做得那麼好？就是因爲他基本把Google的代碼全寫了。人才有多重要？作爲一個公司的創始人，你願意把多少股份給JeffDean這樣的人？0.1%、1%還是10%，還是把你的股份全部給他？作爲一個公司的CEO，千萬不要認爲我先來我就佔80%，工程師最多0.1%，這樣的思維是永遠找不到像Jeff Dean這樣專才的。這次我們在硅谷見到的這些天才都特別厲害。除了單個的天才特別厲害之外，我們也會看到在很棒的文化中，整個公司都很厲害。如果只是抱着我只是管理者，我要找一批我管得住的人，這個時候你的公司就會不斷往下走。我非常深信的一句話：一流的人補不一流的人，二流的人補三流的人，當有二流的人進入公司時，就會開始走下坡。這個演繹得最完美就是Paypal（國際貿易支付工具）。Paypal的員工Elon Musk、 Reid Hoffman、Max Levchin、Chad Hurley、Dave McClure、陳士駿，這次硅谷之行有幸見到其中3個，都來自於Paypal，公司的總市值現在已經達到了600億。當你吸引最棒的人時，你可能就會產生巨大的價值。2、到底怎樣找人才？作爲CEO，應該把30%的時間花在挖掘人才上。每找一個人不是達到公司最低水平，而是要能提升公司的平均水平。比如你有10個人，再找第9名，至少要找一個具有前4名實力的，這樣公司才會不斷往上走。當然文化願景和認可度也很重要，因爲一個很重視誠信的人如果找了一個老是喜歡做壞事的人，這樣他不會快樂，你也不會快樂。公司小的時候，最早的一批人定義了公司的文化，他們的發展對未來很重要，大家都會向他靠齊，所以這批人特別重要。比如王強、徐小平、俞敏洪，他們的核心就意味着新東方成爲了什麼。如果當時是俞敏洪和張三、李四，那可能就不會成爲未來那麼偉大的新東方了。當你的公司更大一點之後，你要花更多時間，深度認識核心員工，要做一個假想：假如公司要沉了，你只有一個救生艇，你會把哪10%的人放在救生艇上？這些人你要花更多的時間，給他們更多的股份。3、麪包雖然重要，精神也一樣重要如果你只是給錢是不會留住這幫人的，需要用真誠、精神、屬於你的使命還有重視他的感覺留住他們。重視員工不是跟他拍拍肩膀說做得很棒就好，你講的每一句話都要證明：你搞懂了他在幹什麼。聰明人最不喜歡的就是老闆只會說一些套話，哪怕是很好聽的套話。一個老闆如果是伯樂，就該跟員工說：你做的這個安全程序特別棒，幫我們公司省了多少錢，防止了什麼問題，提升了多少估值，別的公司做不出來，你比別人好多少倍。他們需要知道老闆這麼用心地在乎、瞭解他們，這就是管理聰明人的祕訣。4、找人不只是“填滿辦公室”在初創期，前十來個員工應該用怎樣的態度看待。公司大了不能像Google一樣，每個祕書都是斯坦福畢業，但至少在覈心、初期還有未來重要的崗位，都非常重要。管理人只有一個祕訣：作爲聰明人，過去想怎麼被管理，就要怎樣去管理別人，要不然就無法執行，聰明人會把你看透。【三、創始人自身要變得強大】如果說Airbnb最震撼，那最難忘的應該是我們在Yuri Milner家吃的那頓早餐。Yuri Milner是Facebook、京東、小米的投資人，美國最牛的投資人，他在硅谷買了一棟1億美元的豪宅，請我們吃了非常豐盛的早餐，而且還有餃子。在他的早餐桌上，他和我們分享了他對未來的展望。Yuri談到：“爲什麼世界上的科技革命還沒有結束？”有很多統計的資料告訴我們，世界的消費百分比還遠遠沒有體現互聯網化的作用。“互聯網+”也好，智能化也好，還非常早。Yuri分享了他喜歡的投資領域，我看到了一個特別成功的人的情懷：A、非常謙虛；B、對錯誤和失敗非常坦誠。他最後悔的事情就是沒有投Uber，爲什麼呢？因爲他總認爲虛擬經濟代表了一切，虛擬經濟很難跟實體經濟結合，而且實體經濟很笨重，會把虛擬經濟拖垮，但這是錯誤的，從此以後他就要看虛擬和實體的聯合，所以投了滴滴。Yuri講這件事情的邏輯非常清晰、坦誠，大部分名人、投資人錯過了什麼巨大的公司，總會找個藉口，但他非常坦誠地表示錯在於他。他擅於學習、總結，知道錯誤，承認錯誤，馬上修改。他也分享了很多自己投資的歷史。有人問他：“你最失敗的公司是哪一個？”Yuri想了半天說：“沒賠過錢。”震撼人心的一點還在於：這麼成功的一個人，不是在想着賺更多錢，不會因爲錢多把人打敗了，不認爲比別人更多錢，更會賺錢就是最牛。他說：“我要想想幫人類做點什麼事情。”他覺得在醫學和生物方面，只有諾貝爾獎不夠，要提供更多特殊獎，提供能夠攻破癌症的獎。在我得癌症之後，他馬上打電話來提供各種資源；他還認爲人類在宇宙間是不孤單的，所以拿了1億美金讓世界上所有星球的人能知道人類地球的存在，更有可能和我們建立聯繫和關係，哪怕這個關係之中有幾千光年的差別，也一定要把這件事做好。不管這件事情是對還是錯，他讓創業者感覺到：一個人真的成功之後，不能只是比別人賺得多，或者未來賺得更多，我們還需要有更多的夢想。看到他的層次和情懷之後，我們感覺到應該要把未來和夢想放得更大，放得更遠，讓自己達到這個階段以後不要頹廢，因爲還有更有意義的事情可以做。一位創業者問他：“你投了這麼多偉大的公司，那些CEO們有什麼特點？”他毫不猶豫地回答：“這些CEO有一個共同特點：‘不正常，很偏執’。”他只投強大、不正常的創業者，這些創業者沒有一個是四平八穩的職業經理人，沒有一個善於做產品、善於思考、善於溝通、善於融資，這些東西都應該要會，但不一定要全會，只有80分、90分、100分也行。這些人要非常強大、不怕失敗、願意挑戰未來，有All in的思維，要想得夠大、敢於突破框框，失敗了也沒有關係，絕不妥協，這是10億美金創業者的共同點。簡單一點就是：這些人不正常、偏執。並不是說每一個人都要這麼做，但這是他絲毫不用思考就回答出來的。我們在硅谷這段時間，看到了很多偉大的創業者，他們身上什麼地方偏執？什麼地方不四平八穩？什麼地方不正常？什麼地方強大？舉五個例子：1、FacebookMark Zuckerberg每年會做一個新年計劃。當Google、eBay在中國遭遇滑鐵盧之後，他堅決把Facebook帶入中國，而且爲此學了中文，看習大大的書，看毛選，這樣的人強不強大？你能做到嗎？這樣的人是很特殊的，每年的新年計劃都不一樣，他今年的計劃是自己寫一個AI程序。他曾經說：要吃肉就得自己殺。這樣的人強大、不怕風險、偏執。2、Google有人說Google做Alphabet（谷歌重組後的“傘形公司”（Umbrella Company）名）就是做個廣告，因爲華爾街認爲Google本身的搜索廣告業務很賺錢，但還是有不賺錢的業務，Google會把它進行分拆，這樣華爾街就會給更高的估值，因此才把不賺錢的無人駕駛、機器人、基因排序拆出來，這樣Google股票才會更多。是這樣嗎？我們也太低估Google了，它之所以這麼做是因爲做了搜索和廣告，打造了一個AI的大腦，這個大腦丟什麼進去還要花很多功夫，但是可以領域突破，創造巨大的商業機會：丟基因排序進去就能做醫學的解決方案，丟圍棋譜進去，就變成一個AlphaGo，丟股票分析經歷進去，就可以做機器人訓練（Robot Training）。這些東西很宏偉，說難聽點：征服世界，賺最大的錢，用人類有史以來能賺最多錢的機器大腦改變世界，成爲最有價值的公司，這才是他們最大的計劃。3、Playground安迪•魯賓是Android的創始人，也是我在Google和蘋果的同事。Android爲什麼偉大？以前造一臺手機要2億美元，現在只要200萬美元。爲什麼？因爲Android把一切搞定，把一切標準化。未來機器人是不是也會如此？所謂的機器人不是走來走去像人的機器人，而是工廠、倉庫的機器人，甚至監視器、無人駕駛也是機器人。從廣義的角度來看，機器人的革命大還是安卓的革命大？肯定是機器人的革命大。怎麼做一個機器人的安卓出來？這個很難，因爲這不是純軟件的問題，還有底層的硬件，以及它的成本，肯定比安卓的發明要再難至少10倍。Playground就是在走這樣的方向，一個人已經改變全球手機之後還敢做Playground，想得夠不夠大？是不是能夠不斷地突破框框？你有沒有這樣的想法：做一個10億美元的公司，在拜訪Palygroud之後，有一位創業者說：“我們看到的創業不是智慧的選擇，因爲創業本身對偉大的創業公司來說不是一個選擇題。”選擇題有標準答案，你從中選一個，要做偉大的創業公司，人家給你一道五個答案的選擇題，你就要想出第六個，第六個是別人答不出來的，這才是成爲偉大公司的方法。4、Stanford AI (斯坦福人工智能)我們在Stanford Artificial Intelligence見了很多偉大的科學家，談到AlphaGo，有位科學家說：“AlphaGo就是縫出來的布娃娃，手腳身體以前都有，把它縫出來而已。”汽車能比人跑得快，但汽車不代表人。Stanford Artificial Intelligence要做的是跟真人一樣的東西，這才是真正的Think Big。5、All-in的心態Yuri Milner講過一個特別精彩的故事，這是他人生做的最艱難的一個決定。當年他在Mail.ru（俄羅斯網站Alexa排行第一的網站）好不容易忽悠了VC拿到了2億美金，有各種創業的打算，比如把Mail.ru發展成社交、搜索各方面都很強的公司。VC說：“我賭你能成爲俄羅斯的‘騰訊+百度’。”就把錢給了他，之後他轉眼把這2億美元全部投到了Facebook，這2億美金佔了Facebook100億美元天價估值2%的股份，VC這個時候基本上已經要把他踢走了，但他感覺Facebook在做一件比Mail.ru更偉大的事情，所以要投資它，這不但是要帶來回報，而且還要學習怎麼做更大的事情。大家試想：一個創業者把Mail.ru發展到了一個接近百億美元的公司，居然做了這麼一個抉擇，把VC全部的錢投到另外一個國家的Facebook裏，佔了2%的股份。他說：“如果當時我的決定錯了，我的未來就完了。”這種All-In的心態，不是說願意去賭，賭了有自信會贏，而是他想清楚了，如果輸了我也認。如果你有這樣的心態，才有可能成就一家偉大的公司。【四、總結：如何打造“百億美元”的獨角獸？】1、要有最核心競爭力的文化，真誠的、有情懷的，用這種文化來招最棒、最有才華的團隊，不但符合你的文化，而且鞏固你的文化；2、作爲一個創始人，要做讓自己更強大的事情，看到別人看不到的事情，做看不到的選擇，做出別人不敢做的事情；3、劉張博在整個硅谷之行總結了一句話，“讓自己更強大，才能讓公司走得更遠。”謝謝大家！◆作者目前為創新工場董事長&CEO，曾在Google、微軟、蘋果等跨國科技企業擔任要職。◆本文純屬作者個人看法，不代表本報立場。(中時電子報)，

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，卻又與北京大學合作出書，

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，黃國昌被批自己是慣老闆卻不准他人當慣老闆。（資料照/張鎧乙攝 )

時代力量黨日前召開記者會表示，

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，時力立場非常清楚，

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，堅持兩例假，

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，「反對一休一例、落實週休二日」，

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，彷彿堅決站在勞工立場。然時力黨主席黃國昌卻被媒體質問，

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，時代力量常在週末辦活動，

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，助理也在週末加班，自家勞工權益何在?但黃國昌僅表示「深深虧欠」，會在可承受範圍內保障勞動權益，黃因此被批自己當慣老闆，卻不准別人當。一位台北市議員助理化名「季節」投書《自由時報》，質疑時代力量黨團5日開記者會表示，將修正《勞基法》，將現行每周1例假修正為2天例假，主張「連續休息要落實」等。言談之間在在保護勞工權益，似乎很溫馨。然而，當天在場媒體當場質疑，黃國昌助理也在週末加班，時力常在週末辦活動，自家黨工及助理的勞工權益又怎麼說? 黃國昌僅表示「深深虧欠」，對工作人員薪資、勞動條件方面所應予的保障及權利，時力都會在「資源可承受的範圍內」，「儘可能」依照法律規定予以實現。「季節」質疑時力黨主席黃國昌的發言，是否代表資方宣稱財務無法負擔時，就要請大家「共體時艱」，不補休、不領加班費，否則何須感到「深深虧欠」。並表示，其他政黨就算了，若時力以左派自居，卻一邊形塑捍衛勞工權益形象，一邊苛刻員工。豈不是自己當慣老闆，卻不准別人當慣老闆。(中時電子報)，